企业文化是什么意思

1、狼性企业文化是什么意思

(1)、我举这个例子说明什么问题呢？一切需传播，我们前面所有的文化建设活动，最后一定要去传播，让更多人知道，让更多人理解我们的文化，让更多人知道我们组织在倡导什么反对什么，而且一定让员工参与，用参与的方式，而不是强行灌输的方式。而且这种不断的传播、以及通常的象征性宣传活动如仪式、典型人物、花名、特定工作模式、物理环境等等，会不断地营造氛围，增强员工的归属感并形成一种群体的共同人格和行动风格，时间长了，企业就可以形成一种“强文化”组织氛围。当然，不是形成了强文化氛围就万事大吉，不需要持续建设了，文化建设永远是逗号，没有句号，不然，还会稀释、异化。

(2)、进入21世纪，企业文化的热度有所下降。其中的原因是，技术的进步和竞争的全球化，使得企业更关注如何积极求新、求变。而企业文化更强调历史、传统和稳定，似乎显得和时代的变化趋势相违背。但是，我认为学习和理解文化和创新、变革的主旋律并不矛盾。相反，因为切掉历史和传统的变革往往是难以持久的，所以掌握企业文化的规律性，有利于更有实效的创新和变革。

(3)、再好的企业文化推广方案，如果没有企业中层骨干的认同和推广就是一堆废纸

(4)、企业应组织力量，基于企业领导、企业产品特征、企业所在地区等环境，制订企业需要的文化制度，形成本企业独特的文化。

(5)、B、公说公有理，婆说婆有理，说的和听的不在一个频道，甚至相互猜测。有的企业培训很多，管理者成了“伪贵族”，经常讲一些高大上的概念，相互批判，做一些看似专业但远离业务、远离实际、远离价值的事情。

(6)、其次，就是随时随地的“用”了！比如开会的时候，遇到有问题时，大家开始扯皮推诿，有人说这不管他的事，有人说这是前任的事等等，稻盛和夫先生就开始运用他的哲学了，他的哲学中有这么一条“临事有勇”，通俗点说就是敢于担当，他就问了，这是临事有勇吗？当然不是!

(7)、我用图3来表示上述案例中的愿景是如何落地到各项工作的。

(8)、战略和企业文化是什么关系？首先，战略和文化都是管理学中很大的概念，这两个概念之间存在一些重叠，是容易理解的。战略的定义也很多，通俗地讲，是指企业对未来的规划，包括达到什么样的目标？以及达到这个目标的基本手段是什么？

(9)、就这值八万块钱吗？不管值不值，那段时间公司每个人都是要会背的，并且抵触情绪还不少，尤其是做业务的，心里在说：我只要业绩，这狗屁价值观跟我有毛线关系？

(10)、综合国内外各种定义和经验，企业文化主要分为四个层次，包括：理念层、制度层、行为层和物质层，根据分层，建立的四层同心圆模型如下：

(11)、激发员工创造力，实现员工成就感的方法和途径

(12)、企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

(13)、比如，华为讲的“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”也是一个成功的逻辑。“以客户为中心”，可以理解为经营的核心原则；“以奋斗者为本”可以理解为管理的核心原则；“持续艰苦奋斗”，可以理解为团队行动的核心原则。这本是一个企业成功的闭环。

(14)、美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。

(15)、企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。这种价值理念和社会道德属于同一种范畴的。我们提出治理社会，首先提出要依法治国，人们要遵守法律，但是完善的法律也是有失效的时候。法律失效了靠什么约束?靠社会道德，所以既要依法治国，同时也要以德治国。管理企业也是一样，首先依靠企业制度，但制度再完善也会有失效的时候，企业制度失效了靠什么约束?靠文化约束。由此可见，企业文化是和社会道德一样，都是一种内在价值理念。都是一种内在约束。即人们在思想理念上的自我约束，因而都是对外在约束的一种补充，只不过社会道德是对社会有作用，而企业文化是对企业有作用，它们发生作用的领域不同而已。所以从形式上看，企业文化是属于思想范畴的概念。

(16)、一个企业就是一个活脱脱的“精灵”，他具有生命，生命中蕴含着精神和灵魂，企业文化就是他的灵魂。不同的企业具有各自独特的文化，从企业诞生起就不断地在形成企业的文化特质。企业文化的内容极其丰富，企业千差万别，企业文化也是各有不同。本次问卷调查列出了一些内容，虽然很不全面，但也能比较好地了解到，企业文化在企业员工中的地位和作用，大家最为关注的是那些内容，下面做一个分析。

(17)、总之，企业文化的核心是企业的价值理念。其核心要素是企业共同的价值观念。

(18)、企业文化是不是很简单？就是很简单！企业文化有没有用——有用；怎么起作用——“用”它，就起作用；为什么会“用”——因为你相信“用”了企业会成功，会持续成功；那么企业文化是什么——企业持续成功的核心逻辑和系统原则；那么，我们怎么提炼自己企业的文化——问自己一个问题，我们企业要持续成功的话，我们应该坚持哪些根本的原则！

(19)、但是，当一家企业有了文化的沉淀，领导和企业文化之间的关系，就发生了改变。我们会发现，有历史(例如经营了几十年)的大型企业，新上任的领导人(例如CEO)往往受到已有文化的限制，他或她改变的文化的努力，会遭到抵制。美国管理咨询顾问艾迪斯曾经讲过一个生动的例子：他去欧洲一座山旅游，选择了骑马登山。他发现每到岔路口时，不等他做出选择，马会自动选择一条路，即使他试图用缰绳提示马走另一条路线，也无济于事。马每次都走一样的路线，已经固化了，所以马不再理会骑手的选择。这个故事启示我们，在有深厚文化积淀的企业中，即使是一把手，很多情况下需要顺应文化，试图改变文化的决策和行动，会遇到很大的挑战。改变这些企业的文化，需要强大的领导力，我将在企业文化变革中，深入探讨这个问题。

(20)、现在我明白了，不知道大家有没有听过这句话：百年树木，十年树人。以前上小学时，学校的操场墙上都会写这句话。意思是小树成为木料需要很长的时间，而培养一个人才则需要更多的时间。

2、公司的企业文化是什么意思

(1)、(1)企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。

(2)、然后是以企业核心价值为中心，对相应的典型人物和典型案例进行宣传，并运用人力资源管理的具体策略(任用、培训、绩效与激励、沟通)，将组织的核心价值灌输到员工的头脑中，体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系，构建组织文化的行为与制度层面的建设。

(3)、(4)企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。

(4)、(2)处理事件。当企业出现冲突、矛盾的棘手事件时(但不是技术问题)，我们是怎么处理的？有这种问题时，大家千万记住，极有可能，这是我们建设企业文化的一个机会。

(5)、他是怎么“用”的？比如在开会的时候，遇到问题，大家开始扯皮推诿——这是其他部门的事，这是前任留下来的事等等，不关我的事。大家是不是对这种场景很熟悉，扯皮推诿在很多企业经常出现。那么遇到这种情况，稻盛先生怎么办？他是“用”他的经营哲学。他就说，我们的经营哲学其中有一条叫“临事有勇”，遇到问题就扯皮推诿，推给其他部门、推给前任，这叫“临事有勇”吗？大家听他这么说，就不好再扯皮推诿了。我们再看后面，大家确实不扯皮推诿了，但又出现另外一个问题，一问到经营情况，比如说航线的满座率怎么样？准点率怎么样？客户满意度怎么样？航线的成本费用什么情况？盈利情况怎么样？大家是一问三不知。日航申请破产是有道理的——官僚嘛，不深入一线，不去熟悉业务，不去洞察问题，不去解决问题。这时候，稻盛先生又用他的经营哲学了，他说，我们有一条哲学叫“销售最大化、经费最小化”，如果我们对业务情况都不了解的话，怎么做到“销售最大化、经费最小化”？他这么一说，大家又开始改变了，深入一线，发现问题，解决问题，为目标服务。

(6)、价值理念实际上可以分为两大类，一类就是信奉和倡导的价值理念，一类就是必须付诸实践的价值理念，企业文化既属于企业信奉和倡导的价值理念，又属于必须付诸实践的价值理念。企业文化真正的约束员工的行为，是真正的在企业运行过程中起作用的价值理念。

(7)、企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念。

(8)、领导和企业文化是什么关系？我们经常听到“企业文化就是一把手文化”的说法。这个说法有道理，但是并不完全准确，是有条件的。什么时候一把手对企业文化起到决定作用呢？往往是当一把手具有绝对权威，而已有的企业文化并没有很长的沉淀时。私营企业的创始人往往是一家企业的精神领袖，具有绝对的权威，尤其当企业经营良好时，创始人思想的合法性得到业绩的肯定，更具有企业内部的合法性。在这种情况下，说“企业文化就是一把手文化”，并不为过。

(9)、E、企业还面临着一大堆似是而非的问题：为什么以前很成功，但是进入新领域却没有取得想象的成功？企业家激情被大大激发，但团队激情为什么却在衰减？为什么一收就死、一放就乱？放权是针对岗位还是针对人？放权又如何做到放心？为什么流程有了效率反而在降低？为什么别人很成功的概念和模式，在自己的企业毫无效果?为什么我们的管理看起来很专业，但是需要解决的问题却没有关注，如何去解决业务发展受阻，员工承担责任的意愿不强，工作效率在降低等等。

(10)、企业文化建设是围绕着“用”来的，我们怎么“用”文化？首先它是基于现实问题，通过改变员工的认识和行为去解决现实问题，从而支撑实现战略目标。这个很重要，如果说企业文化建设脱离了现实问题，脱离了服务于战略理想，那么企业文化建设就偏离了方向。所以我曾经说过一句话：企业文化是企业做业务的信念，是企业做业务的方式。比如，我们要成为世界级企业，那么在这种信念下，我们做业务的目标要求就不一样了；又比如，我们把诚信作为文化，那么我们做业务的方式是诚信的。为什么这么讲呢？因为文化和业务是一张皮，如果是两张皮，我们的文化做得也是不对的。

(11)、同仁堂一贯坚持自己的企业文化并不断创新。同仁堂人的自律意识建立起了其文化质量观，历代同仁堂人恪守诚实敬业的药德，提出“修合无人见，存心有天知”的信条，制药过程严格依照配方，选用地道药材，从不偷工减料，以次充好。1989年，国家工商局将全国第一个“中国驰名商标”称号授予了同仁堂，使同仁堂成为迄今为止在全国中医药行业唯一取得“中国驰名商标”称号的企业。

(12)、企业文化在内容上：是对企业的现实运行过程的反映。具体讲，就是企业的制度安排，以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映。或者说，企业的所有的相关活动，都会反映到人的价值理念上，从而形成了企业文化。

(13)、制度层——它明确了如何去实现企业的目标，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三方面。具体来说包括企业的经营规模、运作方式、治理形式、人际关系、管理制度、激励机制、利益分配等多方面内容。

(14)、企业应重视弘扬“工匠精神”，建立符合企业需要的工匠工作室。企业也应制订必要的流程和制度，鼓励员工参与企业标准和企业操作流程的建设，并对突出贡献者予以名誉上和待遇上的奖励。

(15)、这个概念很重要——文化理念起作用，就是要按照理念去做，如果不做，就不起作用，只有做才起作用。

(16)、企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。

(17)、企业组织通过什么区别开来？符号系统。像品牌与形象、制度、组织语言。比如你去咖啡店，一看见双尾美人鱼就晓得这个是星巴克Starbucks，一看见枫叶就知道这个是来自枫叶国的TimHortons；一讲到基本法我就可以联想到华为基本法；一讲到花名，我们也容易想到阿里。

(18)、他们的根本区别如果简要地说，如下：战略是向前看的，反映的是对未来的思考；文化呢，是历史的沉淀，反映的是一种稳定的传统。如果一个企业的传统，能够支持企业未来的计划，起码不冲突，是一件好事。如果企业的传统不能支持企业未来的计划，常常需要有文化的更新，尤其是对过时的制度和实践进行更新。

(19)、综合国内外各种定义和经验，企业文化主要分为四个层次，包括：理念层、制度层、行为层和物质层，根据分层，建立的四层同心圆模型如下：

(20)、总之，企业文化在内容上看是反映企业行为的价值理念。

3、什么是企业文化?

(1)、一般讲企业文化都会拿阿里、腾讯、华为这种大厂来举例，这遥不可及的存在不是大家所能学习和模仿的，我就讲讲我所待过的中小企业比较好的企业文化。

(2)、总之，企业文化在内容上看是反映企业行为的价值理念。

(3)、企业的文化落地虽然不及一个国家那么久，但是一两年的周期还是要有的。

(4)、因此，我们在谈到企业文化的时候，就应该明白，它其实是已经对企业发生作用了。企业文化没有付诸实践就失去了它应有的作用，就是一纸空文。

(5)、但是提议在部门会议上直接被否了。主管否决的理由也比较简单：加大活动力度会加速缩短产品的生命周期，对还在玩游戏的用户来讲，体验很不好，我们可以想其他的方式来提高收入，但是影响用户体验的事坚决不做。

(6)、企业文化作为企业的价值理念，是对企业真正发挥作用的价值理念；企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用。例如：企业文化中关于责、权、利对称性管理理念，规范着员工的责权利关系；企业中的共享、共担、理念、规范着企业与员工在风险承担及利益享受上的相互关系。

(7)、企业向心力和凝聚力也受到大多数细分行业企业的重视，说明目前企业对这方面的需求大，企业向心力和凝聚力形成和建设困难比较大。

(8)、因此，我们可以看出，真正的信念是贯穿到日常经营管理活动中去的!

(9)、文化可以说是与物质相对应的范畴，因而文化的内容是极其丰富的。也就是说，对于价值理念来说，如果从其拥有的主体上划分类别的话，可以分为自然人的价值理念，民族的价值理念，国家的价值理念，法人的价值理念和企业的价值理念，而企业文化则是属于企业的价值理念，是企业的灵魂。

(10)、企业文化作为企业的价值理念，是对企业真正发挥作用的价值理念；企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用。例如：企业文化中关于责、权、利对称性管理理念，规范着员工的责权利关系；企业中的共享、共担、理念、规范着企业与员工在风险承担及利益享受上的相互关系。

(11)、没有强大的文化，就不会有伟大的公司。只有强大的文化才能不断吸引好的人才并留住他们。不能理解这点的人们就只能炒一辈子的股票了(段永平)

(12)、正因为如此，所以企业文化是极为重要的。例如：财务制度失效了，但是一个人如果有不是我的钱就不拿的价值理念，那么即使企业制度对他没有了约束，他也不会拿不是他自己的钱。相反，如果一个人有着不拿白不拿的价值理念，那么财务制度一旦失效，他就会去犯错误。 

(13)、企业文化能对员工形成约束作用。一旦员工认可企业文化，员工就会自觉穿起企业文化衫了，就会自觉遵守企业的规章制度，毕竟企业的规章制度也是企业文化一部分。

(14)、“激发员工创造力，实现员工成就感的方法和途径”和“员工与企业共命运、同发展，坚守信仰”是每一个企业必须认真对待的问题，应引起足够的重视，不能狭隘地只从“获得”角度考虑，也要从“奉献或舍得”角度思索和变革。关键在于企业必须能准确地辨识出问题所在并下定决心加以解决，基于问题因素建立符合企业发展需要的体系、制度与文化。

(15)、企业文化在内容上：是对企业的现实运行过程的反映。具体讲，就是企业的制度安排，以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映。或者说，企业的所有的相关活动，都会反映到人的价值理念上，从而形成了企业文化。

(16)、有了企业文化，有了持之以恒的落地是不是企业文化就能真正的落地了，还早的很。现在每个企业都有自己的企业文化，但多数企业只是为了做而做。

(17)、早在20世纪70年代，世界经济史上最震撼人心的事情就是日本经济的迅速崛起。20多年前，美国的企业界和管理学界集中研究日本经济的崛起，得出的结论是日本企业管理形成了以人为本、以企业文化建设为重点的崭新的管理思想在发挥着重要的作用。

(18)、由此可见，从内容上讲，企业文化是与企业的活动有关的价值理念，而不是别的方面的价值理念，它是反映了企业现实运行过程的全部活动的价值理念，是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映。例如：一个企业如果在制度安排上要拉开人的收入差距，那么这个企业在企业文化上就应该有等级差别的理念；又例如，一个企业要在经营战略上扩大自己的经营，那么这个企业就要在企业文化上有诚信的理念，等等。

(19)、文化和风不同的地方在于，风是一种自然现象，而文化是有意义的符号体系。人类的语言就是一种有意义的符号体系。什么叫做有意义的符号呢？根据社会心理学家乔治·米德的观点，有意义是指某种符号应该能在其他人心灵中激发出和在自我心灵中相类似的反应。文化是群体社会活动的产物。如果某一群人说的话，或者更宽泛地讲，某一群人做出的某种行动姿态只有他们自己能理解，并不为我们所理解，我们就不理解他们的文化。反过来说，如果自我发明了某种符号体系，但是别人都不明白，那也不能称之为文化。

(20)、摆在管理者面前有诸多亟待解决的问题，企业(组织)文化和领导力看起来似乎并不那么重要。然而，对此的漠视和忽略，让他们吃尽了苦头——招不来合适的核心人才，有高层无高管，看不到企业的凝聚力导向冲锋......

4、企业文化是什么意思

(1)、如何吸引和留住核心人才？如何打造真高管团队、赋能企业创始人自身？如何让企业文化软着陆，而不只是在做文工团、针线活儿？

(2)、那么，文化如何起作用呢？是不是说我们找几个别人不知道的词，提炼出来了，把它往墙上一贴，文化就出来，然后不断培训，文化就起作用了？

(3)、我刻画一下两种常见场景。一种场景是管理者比较仁慈，抹不开面子，遇到员工扯皮推诿，自己不做声，心中生闷气：我给你发这么多工资，遇到问题你们却扯皮推诿。这个场景我就不说了，一定是错的。很多企业回答我这个问题时，讲了另一种场景。他们遇到扯皮，马上组织相关的人员来讨论到底是什么问题，是什么情况，到底是什么原因，应该怎么去解决，然后组织大家一起讨论，把问题赶紧解决掉。这种处理方法好不好？大家一定认为很好，但我再提一个问题，这种处理方法和稻盛先生的处理方法有什么不同呢？这两者的区别就在于，前者是在处理“事”，稻盛先生是处理“做事的方式”或者叫“做事的原则”。当是“处理事”的方式时，当出现新的“事”会怎么样呢？还会出现扯皮推诿，我们再去处理这件事，扯皮推诿还是会生生不息。稻盛先生则在处理做事的原则，只要是遇到这类情况，不管是什么事，都是这一原则——临事有勇，大家不要扯皮推诿，而是分析问题、解决问题。看见没有，这种方式是把这一类给解决了。大家体会一下，“处理事”和“处理做事的原则”的奥妙之处。

(4)、——发音清晰。有些人个别音素发音不准，如果影响讲话整体质量的，应少用或不用含有这个音素的字或词。

(5)、企业有多少钱、拿到多少融资、定怎样的战略和战术，竞争对手都能看的到，也能抄的到。唯有企业文化，是别人模仿不去的，因为每个人都是独一无二的，你是怎样的老板，就会有怎样的企业文化，别人自然是模仿不来的。

(6)、怎么理解这一点呢？举一个例子，日本经营之神稻盛和夫，70多岁出山拯救日航，他用半年的时间将申请破产保护的日航扭亏为盈。很多人很奇怪，认为稻盛先生一定有什么秘诀。所以有人问稻盛先生：你是怎么做到半年之内让日航扭亏为盈的？稻盛先生怎么回答，就讲了一句话——我只是用了我的经营哲学。经营哲学就是稻盛先生所讲的经营哲学12条，也就是企业文化。稻盛先生进入日航后，花了两个月时间，让日航所有的干部进盛和塾轮训，理解经营12条。后面就用这12条，让日航起死回生。

(7)、今天分享的主要内容：第文化有没有用？一定有用，这是前提。第文化为什么起作用？“用”它就起作用，不用的就是狗屁。这一点非常重要，理解了这一点，就理解了我后面所讲的所有内容，这也是破除文化神秘感的关键点。第那么，你为什么会用？因为你相信你“用”了，企业会持续成功。第因此，企业文化的内容是企业持续成功的核心逻辑和系统原则。因此，你只要问自己一个问题，我们企业要持续成功，我们必须坚持哪些根本原则，你就可以提炼出自己的文化理念了。

(8)、企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。这种价值理念和社会道德属于同一种范畴的。我们提出治理社会，首先提出要依法治国，人们要遵守法律，但是完善的法律也是有失效的时候。法律失效了靠什么约束?靠社会道德，所以既要依法治国，同时也要以德治国。管理企业也是一样，首先依靠企业制度，但制度再完善也会有失效的时候，企业制度失效了靠什么约束?靠文化约束。由此可见，企业文化是和社会道德一样，都是一种内在价值理念。都是一种内在约束。即人们在思想理念上的自我约束，因而都是对外在约束的一种补充，只不过社会道德是对社会有作用，而企业文化是对企业有作用，它们发生作用的领域不同而已。所以从形式上看，企业文化是属于思想范畴的概念。

(9)、制度层——它明确了如何去实现企业的目标，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三方面。具体来说包括企业的经营规模、运作方式、治理形式、人际关系、管理制度、激励机制、利益分配等多方面内容。

(10)、威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。

(11)、手游公司的企业文化真的是落到了实处，公司的每一个人都把其作为日常的行为准则。再看八万块钱买的企业文化，内容其实并没有问题，也符合企业的实际。

(12)、企业文化是企业在管理实践中形成的企业精神，是一种行之有效的管理办法，是优秀管理经验的精华，也是保持企业发展壮大的最核心动力。

(13)、我再讲一个例子，这个例子版权是原华为的一位员工施玮瑾女士。2013年，华为超越爱立信，2014年，华为定下目标要超越思科。但当时IP研发事业部的员工没有斗志，萎靡不振。年会的时候，徐直军在北研所讲话，批评了研发事业部的员工，并鼓励大家要敢于胜利，勇于胜利。

(14)、比如，华为的“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗与自我批判”，这就是华为持续成功的核心逻辑和系统原则。“以客户为中心”主要回答经营的问题，是所有经营管理的方向和原点，就是一定为客户创造价值，一定让客户满意；“以奋斗者为本”主要是讲管理，我们的管理机制要激发员工去奋斗，去为客户创造价值。“长期坚持艰苦奋斗与自我批判”是团队作风，通过艰苦奋斗和自我批判，不断挑战，不断前进。

(15)、价值理念实际上可以分为两大类，一类就是信奉和倡导的价值理念，一类就是必须付诸实践的价值理念，企业文化既属于企业信奉和倡导的价值理念，又属于必须付诸实践的价值理念。企业文化真正的约束员工的行为，是真正的在企业运行过程中起作用的价值理念。

(16)、21世纪的同仁堂已经发展成为拥有股份有限公司、科技发展股份有限公司两家上市公司的大型集团，集产供销、科工贸于一体。

(17)、企业建设有哪些手段呢？我做了如下总结，见图

(18)、中国著名企业家张瑞敏对99《财富》论坛的媒体记者分析海尔经验时说过：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”对世界上著名的长寿公司进行分析可以发现，这些公司也都有一个共同特征，就是他们都有一套比较被社会认可的核心价值观，有其独特的企业文化在支撑着企业，激励着企业员工。

(19)、但不管是“理念体系”还是“原则体系”，都是企业如何持续成功的系统逻辑。

(20)、(3)核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。

5、企业文化的理解简短一点

(1)、企业文化 该公司是偏重于有创新精神的员工还是行事稳健之人。

(2)、有句老话，制度越做越厚的话，文化会越做越薄。文化是什么？说白了就是在这个公司做人做事的原则。公司创立之初，制度往往规范的只是底线，高压线，其他的大家其实都是效仿法律、道德、文化这三层，就是一个人言行举止的判断。

(3)、来源：华夏基石e洞察(ID：chnstonewx)

(4)、我们看看以上这个案例，其实就是这样，文化起作用，就是“用”，“用”了就起作用了，而且，还要坚决地“用”！

(5)、(7)企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。

(6)、综合国内外各种定义和经验，企业文化主要分为四个层次，包括：理念层、制度层、行为层和物质层，根据分层，建立的四层同心圆模型如下：

(7)、(6)企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。

(8)、精神层主要包括企业目标、企业哲学、企业价值观、企业精神、企业风气、企业道德、企业宗旨;制度层主要包括各种管理制度、操作规范、企业开展的活动等;物质层主要包括企业名称、标志、标准字、标准色、企业建筑风格、企业内外环境、产品特色、技术工艺、厂徽、厂歌、厂旗、厂服、厂花等。

(9)、所以大家看，愿景也是可以“用”的。我们很多企业的问题是没去“用”。再比如，你们选拔干部的时候，你们分配奖金的时候，是什么导向呢？这也是文化落地的机制。优先从一线选拔，优先从艰难困苦的地方选拔，优先从完成挑战任务的人当中选拔，优先从能培养人的人当中选拔，这就是导向，这就是原则。

(10)、比如讲，稻盛和夫拯救濒临破产的日航，半年之后，就扭亏为盈，有人问他的秘诀是什么，他回答说，他只是用了他的12条经营哲学！